共同物流は、この両者を引き下げるために有効な仕組みとなっている。
たとえば納品が一括となり、しかも時間を深夜、早朝などに限定すれば品出しと客とがバッティングしない。
このように販売効率、店舗運営効率が向上するばかりでなく、共同物流センターに多少なりの保管機能を持たせておけば、店舗のバックヤードを売り場に変更することも可能となる。
仕入れコストを下げ、価格競争力を維持させ、店舗の営業効率を高め、在庫と機会損失を圧縮し、客に対しては魅力的な品揃えで対応する、これらを実現するのが小売業にとっての共同物流である。
いうまでもなく運送業は荷主ではないが、この流通ビッグバンの流れのなかでどういう状況下にあるのか、ここで言及してみよう。
これまで述べてきたように、いま荷主は懸命に物流コスト削減に注力している最中である。
そのホコサキは、当然のように下請けである運送業にも向けられている。
「ともかく最近は運賃が取りづらくなった」とボヤク運送業経営者が増えているほど、熾烈な”運賃（叩き）”が横行している。
これまでの運送業界は法的規制に守られていて、許認可運賃という国が定めたタリフ（価格表）のもと、荷主もこれを遵守してダンピングもなかった。
ところが届出運賃制に法改正され、運送業各社が独自の価格体系で事業展開できるようになってから、運送業の悲劇が始まった。
従来、当たり前のようにあった見積もりやネゴシエーションは後形もなくなり、荷主からは「これいくらで運んで」といわれる始末。
すでに多く運送業が価格を決めるキャスティングボードを握れなくなりつつある。
また、供給過剰といわれるほど運送業の数は多く、約5万社の擁する車が全国を走り回っている。
わずか数社の大手がシェアを独占、90数％が中小というより零細企業で、そのピラミッドのなかで下請け・孫請けの階層構造が力の論理で秩序付けられている。
これが現在の運送業界の実態である。
そういう状況下で、前述したように運送業が主体となって荷主をまとめ共同物流を構築した事例がある（広島家具物流センター・広島県広島市）。
顧客である荷主に共通する悩みを、共同物流を介して新たな経営戦略に変身させたわけである。
本来、下請け的な位置付けの運送業が主導的に動いたこの事例から教えられるものはたくさんある。
いずれにしても、これからの運送業の役割は二極分化されると考えている。
ひとつの方向は、徹底した効率化を図りながら荷主の物流機能である保管、荷役、仕分け、流通加工、集荷配送などいわゆるロジスティクス機能のすべてを運送業が請けてやっていく。
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